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                  共享單車名不正言不順 與互聯網+相關的三個經濟學命題
                  2017-06-05         來源:IT863 Eastland       [我要評論]
                  “手機自行車”模式仍在大規模探索中。截至2017年5月底,排名前五的幾種“顏色”總投放量已超過1000萬輛,全年投放或達3000萬輛,保守估算“資產性投入”將超過100億
                  在2017剛過去的5個月里,互聯網自行車租賃(簡稱“手機自行車”)一直是輿論關注的焦點:先是驚詫于該模式的蔓延速度和融資額度,然后圍繞押金“大做文章”。“彩虹大戰”爆發后,社會各界對亂停亂放、爛車成災逐漸失去容忍,相關地方性監管法規陸續開始征求意見。與此同時,媒體上對“共享”之真偽、“泛共享”之利弊的討論越來越多。


                  “手機自行車”模式仍在大規模探索中。截至2017年5月底,排名前五的幾種“顏色”總投放量已超過1000萬輛,全年投放或達3000萬輛,保守估算“資產性投入”將超過100億,線下運營成本亦有可能達到這個量級。

                   

                  此種局面下,不論是參與者還是旁觀者,最好先搞清楚與這個“現象級模式”相關的三個經濟學命題。

                   

                  “共享”名不正言不順

                   

                  自行車分時租賃平臺及其投資人霸占“共享”這面旗幟已經有一段時間了。虎嗅2月15日文《從滴滴到摩拜,共享經濟要翻越兩座大山》已經討論過這個問題。

                   

                  其實用戶心里、嘴里都只有“小黃車”、“小藍車”,誰在意你是“共享”還是“租賃”。執意以“共享”自居無非是覬覦估值;反對者抓住不放也并非不喜歡“江陽轍”而是因為“名不正則言不順,言不順則事不成”。

                   

                  首先,“共享”與“租賃”兩種模式有天壤之別,前者是“輕資產”后者是“重資產”。

                   

                  兩者各有所長,本文不打算展開討論。僅從估值角度,輕資產模式占有極大優勢。例如:蘋果是輕資產模式的典范、市值超過8000億美元而生產蘋果手機的富士康(02038.HK)是重資產模式,市值不到200億港元;阿里是輕資產模式、市值3000多億美元,京東是重資產模式,市值不到600億美元;滴滴是輕資產模式,據傳最新估值500億美元,神州租車(0699.HK)是重資產模式,市值約160億港元。

                   

                  混淆“輕資產”與“重資產”用心昭然若揭。梅花鹿養殖基地的創辦者,一口咬定養的是馬,不知是幫閑還水軍的一伙人高喊“是鹿是鹿就是鹿”、“是鹿是馬與你有什么關系”、“養馬不容易,您就別搗亂了”……

                   

                  其次,是對真正踐行共享理念的創業公司不公平。

                   

                  比如幾乎與摩拜、ofo同時起步的“智享自行車”,與街道合作、深入社區動員居民捐贈破舊、閑置自行車。然后對自行車進行維修改造,加裝GPS定位、智能鎖噴涂二維碼,最后投放到社區周邊。這種模式的效率比給富士康下1000萬輛訂單,把成千上萬輛車往大街上“拋”低好幾個數量級。

                   

                  該較真的時候就應當較真,不能因為別有用心者指鹿為馬時間久了,就認為鹿和馬差別不大,都是四條腳,都吃素……

                   

                  紅極一時的互聯網自行車租賃體現出鮮明的“互聯網思維”,不妨比照“網約車”提法稱為“手機單車”。


                  “有效需求”不足

                   

                  隨著“手機單車”的興起,無數人享受到它的便捷,不由在心中暗贊一聲:好剛需。

                   

                  但是,對商家有價值的是“有效需求”,購買力和支付意愿缺一不可。比如灣流公司不會根據頂級富豪人數去生產G650,更不會考慮有多少屌絲想買。前者未必有支付意愿,后者沒有購買力。剛需“帽子”不要隨便扣,況且不是所有剛需都“有效”,不要見了需求就興奮。

                   

                  對手機單車而言,購買力不成問題,支付意愿則是一道坎。量化支付意愿需要引入“邊際效用”這個概念。

                   

                  邊際效用是因人、因時、因地而異的主觀心理現象,指特定個人在特定時間、地點愿意為一單位商品付出的最高代價。

                   

                  比如一個饑餓的男人最多愿意為一個漢堡支付20元。吃下一個之后,商家說第二個6折,他說我不餓了。商家說半價,他說“好吧,再來一個”。商家說第3個三折,他說“白給也不吃”。在這個例子中,漢堡對這個男人的邊際效用從20元降至10元,再降至零。

                   

                  “手機單車”面臨的“坎兒”是:在典型的“最后一公里”場景下(開車或打車太近、步行稍遠),對典型用戶的邊際效用未必能覆蓋運營成本。

                   

                  假如地鐵站距辦公室約1公里、走路需要15分鐘,上班族會支付13元打個車(注:北京地區3公里以內按起步價為13元)還是花5塊錢租個自行車?

                   

                  恐怕多數人的態度是1塊以內就租輛騎、免費更好。但是,這輛車被騎過若干次后回到地鐵站的概率有多大?假如需要臨時工搜尋并重新擺放的地鐵站,人力成本是多少?而且,調度僅僅是線下運營的多種職責之一,還要糾正亂停亂放、回收用戶報修的故障車、巡回檢查發現壞車、集中維修……

                   

                  每次租用的客單均價、攤多少運營成本,需要長期、大量積累才能獲得靠譜的數據。

                   

                  雖然現在還無法定量分析,但可以定性地認為“手機單車模式”屬于“低客單、重運營”。                

                   

                  低客單生意難做。比如公共交通,乘車只需幾塊錢、但擠成什么形狀沒人管,算是“低客單、輕運營”。幾乎所有城市的公交系統都無法自負盈虧。以北京為例,2015年公交補貼高達250億。

                   

                  互聯網自行車租賃客單價極低(還經常搞免費騎甚至發紅包),用戶對體驗的要求較高(租還便捷、車況好、車容整潔等),停放還不能影響公共秩序。與公交相比,互聯網自行車可謂“低客單、重運營”,而且沒有政府不求回報的補貼,只有貪婪投資人頭腦發熱地砸錢。

                   

                  除非獲得巨額補貼(僅北京每年保守估計要補貼10億),互聯網自行車難以長久生存。

                   

                  “邊際成本”不收斂

                   

                  邊際成本(marginal cost)指的是每一單位新增生產品或服務帶來總成本的增量,它往往比平均成本更能說明問題。

                   

                  打個比方,某“小飯桌”每天中午接待8位小學生,食材、水電、人工等直接成本為100元。則向每位同學提供服務的平均成本為12.5元。此時,新增1位用餐者的成本是多少呢?可能為零,因為只要把原來8個人吃的飯菜“勻一勻”就可以了。也有可能大到小飯桌開辦者無法承受的地步。比如說房間實在太小,塞進8個孩子已經是極限了,要增加接待人數只有去租更大的房子了。

                   

                  與傳統行業相比,互聯網最大的特征是邊際成本趨近于零。100萬人瀏覽與101萬人瀏覽,對網站運營成本的影響可以忽略,但新增1萬人產生的點擊卻可以產生實實在在的收入。另一方面,對用戶來講(不考慮“墻”和付費內容)從A網站切換到B網站的成本也可忽略,比從川菜遷移到粵菜、從日系換成德系要輕松無數倍。

                   

                  所謂“互聯網思維”的核心邏輯就是“蒙眼狂奔、圈住盡可能多的用戶,拿MAU、DAU去融資,再把融到的錢砸出去換更多的MAU、DAU,然后以更高的估值融資。“友商”間比的是誰先圈到錢、誰圈得多、誰燒得果敢,這也是一種“不瘋魔不成活”。

                   

                  一旦走到線下,邊際成本為零這個互聯網法則徹底失靈甚至經常走向反而。因為“人傻、錢多、心急”,秉承互聯網思維的創業公司好大喜功、不計成本地“整合線下資源”付出的往往是天價。


                  比如“手機單車”,投放數量從100萬輛增至101萬輛,先得訂購1萬輛新車,雖然能享受“團購價”但成本絕對不會“趨于零”。為了運營、調度新增的1萬輛車,需配備約50名“臨時工”,他們的薪酬絕不會趨于零。當投放數從幾萬增到幾十萬、幾百萬,運營成本不存收窄的邏輯反而呈現擴大之勢:只有50名臨時工,每月支付15萬即可(假如每人每月3000);5萬臨時工1個月的成本可不止1.5億,或許要雇傭上千正式工去管理5萬臨時工。

                   

                  互聯網企業涉足線下,每每習慣性地幻想規模大到一定程度就可以賺大錢,但由于所提供服務的邊際成本不收斂,規模損愈大虧損愈烈,直至燒光融資。

                   

                  “殺頭生意有人做,虧本生意無人做”,燒掉幾億、幾十億,日訂單達到百萬、千萬,投資人終將覺悟“賠本只是現階段,在更大的規模和時間尺度上可以盈利”都是妄人妄言。

                   

                  2015年是O2O “爆發之年”、2016年則是“死亡之年”。2016年是“手機單車”的“爆發之年”,O2O的悲劇重演的概率不小。



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