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                  聯想華為服務器兇猛 靠關系營銷的土路子能讓浪潮走多遠?
                  2014-03-28         來源: IT863 作者:人稱T客       [我要評論]
                  一直扛“國產化”大旗的浪潮集團更是快速反應抓住此契機,陸續組建國產主機產業聯盟,拓展自己的產業生態圈;發布信息安全主機戰略;推進“K遷工程”等。
                  【編者按】自斯諾登事件以來,國產IT廠商抓住有利時機,大肆搶占MNC廠商市場、搶客戶、挖人才。其中,一直扛“國產化”大旗的浪潮集團更是快速反應抓住此契機,陸續組建國產主機產業聯盟,拓展自己的產業生態圈;發布信息安全主機戰略;推進“K遷工程”等。其CEO孫丕恕更高調宣稱“國產化春天時代已經來臨”。但近期聯想集團收購了IBM X86服務器,一躍進入服務器市場前三甲,繼而成為企業級市場一個強有力的國產競爭廠商。這對于一直習慣扛著“國產品牌”大旗走天下的浪潮而言,威脅已然來臨,這還是真正的春天么?浪潮如何抓住聯想整合動蕩期快速地搶市場、搶渠道、挖人才,完成整個云計算市場的布局,值得我們關注。

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                  一、 目前浪潮主要市場動作(市場布局)
                  目前,浪潮借助棱鏡門事件,迅速搶占市場,執行打造國產自研高端廠商形象的品牌策略。主要動作如下:
                  1、積極樹立國產領導品牌廠商形象
                  (1)牽頭成立國產主機產業聯盟,建立國產IT信息產業生態系統圈(東軟、中科軟、中標軟件、華勝、榮之聯、大唐電信、富通、南天、華迪、先進數通、紫光、方正國際、銳捷網絡、達夢等),打造以K1為核心的國產主機系統產業鏈。
                  (2)發布主機信息安全戰略;
                  (3)申請系統集成特一級資質,浪潮在軟件和信息系統集成服務領域正式成為“國家隊”中的核心團隊,承接國家重大信息工程項目,維護國家戰略性產業信息安全;
                  (4)積極邀請工信部、科技部、發改委、公安部等領導參觀,進一步確立國產領導廠商形象;
                  (5)至此兩會召開期間,浪潮CEO呼吁成立由國家最高領導人擔任的國家大數據戰略委員會,進一步提升國產領導廠商形象;
                  2、區域、行業“做大做強”
                  棱鏡門事件以來給國產廠商提供了許多機會,浪潮聯合諸多國產廠商成立聯盟,搶占MNC廠商市場份額,不斷擴大客戶版圖;提出區域、行業“做大做強”的戰略,總體思路是大規模MNC挖人、搶地盤、強渠道、搶客戶、搶市場份額,先把餅畫大、各個擊破,爭取在每個細分行業、細分區域都插上浪潮的紅旗,先把地盤占領。
                  3、加強渠道體系建設
                  (1) 挖掘競爭對手渠道體系,各省區均把拓寬渠道體系作為14財年重點規劃;
                  (2) 各省區加緊掃描IBM/HP釋放渠道,盡快構建完善合作模式,建立浪潮新型有效模式。
                  (3) 以前浪潮服務器未設置專門的渠道經理,13年挖角聯想高管一名,負責渠道推進部,重點推進渠道布局;
                  (4) 與一些渠道代理商、系統集成商(如:華勝天成)建立戰略合作關系;
                  4、 完善行業、區域人員布局,積極搶占市場——人力資源部展開“獵I”行動
                  斯諾登事件后,浪潮人力資源部啟動“獵I行動”,加大IBM等MNC廠商人才招聘力度(三步走計劃:春節前挖人計劃傳播、春節后密切接觸;14年3月底到崗)引進外企人才。目前廣東、吉林、北京、新疆、上海、福建等諸多區域市場外企人員已陸續到崗,許多省區人數從十幾個人迅速擴展到上百人。
                  5、K1主機包裝——全民賣K1
                  自棱鏡門事件出現以來,浪潮在小機“K1”上下大力氣包裝,全面發力高端市場,打造國產高端品牌形象。市場活動方面,在京發布“K遷”工程,宣傳主機K1替代“IOH”;行業深入方面:大力推進K1進入金融(建行、郵儲銀行已拿下,下一步是工行、農行)、財稅等行業,同時挖角建行新疆分行總經理作為金融行業部副總,開拓金融行業市場,主要負責K1的銷售工作。
                  6、 借天河2號之機,打擊曙光——魚雷行動
                  借棱鏡門事件及天河二號超算系統榮登全球top500時機,浪潮內部啟動搶占曙光市場的行動,代號:“魚雷行動”(1、深挖曙光渠道;2、哇曙光墻角;3、重點進攻公安、教育行業市場)。
                   
                  二、 浪潮戰略及走向分析
                  1、 軟硬一體化戰略
                  構筑“以服務器為核心,依托軟硬一體化”的運營體系,走自主創新國產高端路線。在金融、財稅、政府、廣電等重點行業實現K1的高速增長,快速搶占市場。在云裝備、大數據、云服務、智慧城市、電子政務、電子商務等領域形成規模優勢,爭取進入行業第一陣營,成為國產信息解決方案領導廠商。
                  2、營銷作戰思路(集團運營模式)
                  貫徹產業是基礎,區域是核心,行業是靈魂,合作是兩翼的三維協同模式。各個省區逐步擊破,行業中央樹立形象,中央帶動地方,輻射全國各區域。浪潮2013年正式成立行業,開始形成以行業為主要開拓輻射各區域的銷售模式,目前行業和區域的一些客戶劃分不是很明確,比較混亂,沖突現象常有。
                  3、 產品戰略——“五把利劍”走天下
                  浪潮目前主要產品圍繞五把利劍:高端主機K1、安全產品、云產品、大數據平臺產品、智慧城市“愛城市”展開,以五項核心產品推動打造完整的云計算生態產業圈。
                  4、 重點行業開拓
                  (1) 金融:
                  利用K1高端包裝,積極開拓金融市場,目前以拿下中國郵儲銀行、新疆建設銀行,下一步準備拿下工商銀行、農業銀行(目前已與農行、建行簽署戰略合作協議)。挖角新疆建行高管作為金融行業部副總,專門負責K1在金融行業的銷售。同時,與中科軟件結盟也是浪潮開拓金融行業的重要手段之一(中科軟在金融、教育、能源等行業具有優勢市場地位,保險行業的市場占有率一直保持業界第一)。
                  (2) 政府、軍隊
                  政府和軍隊一直是浪潮的重點強勢行業,作為一直抗國產大旗的浪潮而言,這兩塊市場一定是重點保衛并進一步開拓的戰略市場。
                  (3) SMB市場
                  這一塊市場一直是浪潮薄弱的一環,目前浪潮正在制定相關戰略措施,積極開拓此塊市場。但是隨著聯想收購IBM X86服務器之后,聯想強大的供應鏈整合能力及成本管控能力必然使收購的服務器價格降低,這對于性價比要求高的SMB市場客戶而言是一個非常好的選擇(不僅有好的IBM品牌,價格也降低)。
                   
                  三、 聯想收購X86對浪潮的利弊分析
                  短期看,聯想收購IBM X86服務器對浪潮影響不大,甚至是利好。聯想收購的X86服務器需要跟聯想現有服務器產品、渠道進行整合,需要一定的時間。如何快速切入市場,借助這一段動蕩整合期挖掘IBM釋放的渠道、客戶、人才等是浪潮的好機會。此外,浪潮的渠道和產品相對比較穩固和成熟,雖然會受到收購的影響,但并不嚴重,整合后的聯想服務器業務最有可能從戴爾和惠普手中奪取份額。
                  長期看,在中低端市場會對浪潮造成沖擊,聯想不僅擁有IBM良好的品牌效應,整合后的服務器價格應該會降低(聯想強大的成本管控能力),這對于要求性價比高的SMB市場、學校、醫療等市場都會有很大的沖擊;如果聯想能做到非常好的性價比,那么在中小型企業會有很大的占有率,浪潮中低端市場會遭受到聯想的巨大沖擊。
                  高端市場影響不大,這塊市場不僅對硬件有較高要求,并且對軟件、服務的要求也比較大。聯想僅收購了IBM的純硬件制造,無法在短時間內形成優越的軟硬一體化方案,在日后的集群構建中還需繼續花費成本采購IBM的軟件。并且,目前浪潮小機K1在某些行業已取得了一系列突破,因此高端市場聯想對浪潮威脅不大,威脅仍然是傳統的MNC廠商。 
                   
                  四、 浪潮短板分析
                  1、 長期專注于政府、軍隊行業市場,這兩塊市場主要依靠政府關系、送錢的土路子,對于“做大做強”有限制;同時對于醫療、教育及中小企業市場關注度不夠,導致這些市場開發程度不高;
                  2、 目前低端服務器、存儲走互聯網電商渠道已是大勢所趨,浪潮在這塊動作較慢。目前欠缺專供電商渠道的流量低端產品;另外聯想強大的分銷體系對于流量產品和低端產品有較強的拉動力,占據了很大一塊市場,浪潮發力困難;
                  3、 目前華為借助運營商客戶資源,以網絡產品銷售帶動服務器產品銷售,兼顧著部分政府客戶,這對浪潮政府行業是一個沖擊。華為存儲這兩年積極主動出擊,占領了客戶的數據端給浪潮造成很大壓力。
                  4、 存儲這塊是浪潮的一個弱勢,尤其是產品線規劃方面,缺乏資深的產品經理以及營銷經理。存儲的品牌做的不如服務器。
                  5、 浪潮目前大肆地擴招,尤其是從MNC廠商挖了許多人才。但是內部客戶關系、各行業省區客戶版圖梳理并不到位,導致銷售市場秩序較為混亂,出現內部許多銷售“打架”、“搶單”現象。這對許多客戶造成了不好的印象,同時浪費了許多內部資源;
                  6、 浪潮2013年正式成立行業,開始形成以行業為主要開拓輻射各區域的銷售模式,目前行業和區域的一些客戶劃分不是很明確,比較混亂,沖突現象常有。
                  7、 浪潮許多領導官本位思想十分嚴重,站隊現象嚴重,內部高層內斗十分激烈。2013財年初CEO大刀闊斧改革,將銷售力量全部收歸集團(內部被稱為孫系與王系之間的爭斗)。這從一定程度上導致了資源的浪費,對外目標出現偏差,不過這也是多數老牌國企的癥結所在;
                  8、人才流失嚴重。作為一家老牌國企廠商,論資排輩風氣盛行,許多高層管理者不放權,緊緊把資源攥在自己手里,造成人才流失嚴重,工作3年左右的人流失比例最高;
                   
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